AİLE ŞİRKETLERİNDE İKİNCİ KUŞAK SINAVI

Türk sanayisinin ve makine sektörünün %90'dan fazlası aile şirketlerinden oluşuyor. Bu yapı, bizi hızlı karar alma ve fedakârlıkta zirveye taşımış olsa da, sürdürülebilirlik söz konusu olduğunda en büyük kırılganlığımızdır. Son yıllarda yaptığımız tüm teknoloji ve makine yatırımlarına rağmen, büyüme hızımızın önündeki asıl engel, bir teknolojik kısıtlama değil, kurumsal zihniyetin eksikliğidir.

Veriyle Yüzleşme: Küresel araştırmalar, aile şirketlerinin sadece %30'unun ikinci kuşağa, %10'dan azının ise üçüncü kuşağa geçişte başarılı olduğunu gösteriyor. Bu istatistik, sektörümüz için acı bir uyarı zili çalmaktadır. Bu başarısızlık sadece finansal bir kayıp değil, on yıllarca süren birikimin ve tecrübenin yok olması anlamına gelir.

SİSTEM DEĞİL, KİŞİ ODAKLILIĞIN OPERASYONEL MALİYETİ

Kurumsallaşmamış bir yapıda, iş akışı standart süreçlere değil, bir ustanın ya da kurucunun kişisel tecrübesine ve hafızasına dayanır. Bu durum, bize hız kaybettiren ve verimi düşüren en büyük etkendir:

Bilgi Kaybı Riski: Nitelikli iş gücünün en değerli varlığı olan bilgi, yazılı ve dijital sistemlere aktarılmadığı sürece, ustaların emekliliğiyle birlikte şirketi terk eder. Bu, her yeni çalışanın süreci baştan öğrenme çabası nedeniyle yüksek bir yeniden öğrenme maliyeti doğurur.

Hata ve Verimsizlik: Uluslararası standartlarda, iyi yönetilen bir üretim hattında hata oranının binde 3'ün altında olması beklenirken, süreç kontrolünün zayıf olduğu yerlerde bu oran kolayca %3'leri bulabilir. Bu, yıllık üretimde on binlerce parçalık kayıp demektir. Oysa verimlilik ve hata analizi, Ölçülebilirlik ile başlar.

Tedarik Zinciri Kırılganlığı: Birincil tedarikçilerle ilişkiler, yazılı sözleşmeler ve performans kriterleri yerine kişisel güvene dayandığında, kriz anlarında tedarik zincirimiz çok daha hızlı kırılmaktadır.

İKİNCİ KUŞAĞIN ZIRHI

Genç makine sanayicileri olarak, bizler kurucu kuşağın tecrübesini dijital dünyaya taşıma misyonu taşıyoruz. Bu dönüşümün en temel adımı ise profesyonel yönetimden geçer.

Liyakat ve Bağımsızlık: Yönetim Kurulu yapısını yeniden tasarlamak ve dışarıdan bağımsız üye alımı kritik öneme sahiptir. Bağımsız üyeler, duygusal kararlar yerine şirketin kararlarını objektif verilerle değerlendirir ve kurucu kuşağın tek sesliliğini kırar.

Finansmana Erişim: Kurumsallaşma, sadece iç yönetimi güçlendirmez, dışarıya karşı da güvenilir bir görünüm çizer. Şeffaf, bağımsız denetime tabi ve kurumsal yönetim ilkelerini uygulayan şirketler; bankalardan ve uluslararası finans kurumlarından daha uygun şartlarda kredi ve sermaye bulabilmektedir. Güçlü kurumsal yapılar, yatırımcılar için bir risk azaltma mekanizması olarak çalışır.

Küresel Etki: Global veriler, Yönetim Kurulu'nda bağımsız üyeye yer veren ve kurumsal yönetim ilkelerini uygulayan şirketlerin, kar marjı ve büyüme performanslarında ortalama %15 ile %20 arasında artış yakaladığını göstermektedir.

AİLE ANAYASASI

Kurumsallaşmanın duygusal dirençle karşılanan en zorlu kısmı, ailenin ve işin sınırlarını çizmektir.

Yazılı Kurallar: Şirkette kimlerin, hangi pozisyonda, hangi yetkinliklerle çalışabileceğini netleştiren bir Aile Anayasası hazırlanmalıdır. Aile üyeleri arasındaki hisse devirleri, kâr payı politikası ve yönetim kademesine geçiş kriterleri kesinlikle yazılı hale getirilmelidir.

Şeffaflık: Şirketin finansal yapısı ve hedefleri, tüm ortaklarla şeffaf bir şekilde paylaşılmalıdır. Aile fertleri arasındaki bilgi eşitsizliği, güveni zedeler ve genellikle şirketin dağılmasını hızlandıran en büyük iç faktördür.

GELECEĞİ ÜRETENLER SİSTEMİ KURANLARDIR

Türk makine sektörü olarak, global rekabet arenasında ayakta kalmak istiyorsak, sadece yeni teknolojiye değil, yeni yönetim kültürüne yatırım yapmalıyız.

Hızla büyüyen bir şirketi yavaşlatacak tek şey, kararların tek bir elde toplanması ve süreçlerin kişiye bağımlı kalmasıdır.

Geleceği üretenler, sistemi kuranlardır. Başarının sırrı, usta-çırak geleneğini yönetim kurulu disipliniyle birleştirmekte, sermayeyi duygusallıktan arındırmakta yatıyor.